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De Meo: "Con l'elettrico auto molto più care nei prossimi anni"

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De Meo: "Con l'elettrico auto molto più care nei prossimi anni"
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Si discute ormai da anni su quali siano i freni all’adozione delle auto elettriche, oggetto di analisi e riflessioni, anche in chiave critica, da parte di manager del calibro di Akio Toyoda. Un aspetto, tuttavia, rimane sostanzialmente sotto traccia, anche per gli effetti distorsivi degli incentivi disponibili ormai in tutta Europa: i prezzi. Non è una questione di poco conto, visto che molte strategie commerciali delle aziende si basano sul pricing dei veicoli per renderli il più possibile competitivi. L'elettrificazione, però, riserva una brutta sorpresa per il mercato e ora alcuni tra i maggiori esponenti del settore stanno cercando di portarla alla luce. Ne ha parlato pochi giorni fa Carlos Tavares, ad di Stellantis, trovando oggi una sponda nel suo omologo della Renault, Luca De Meo: "Credo che le automobili, purtroppo, diventeranno molto più care nei prossimi anni", ha affermato il manager italiano nel corso di una tavola rotonda con la stampa. "Questa è una cosa che nessuno vuole ammettere, nemmeno i politici perché vogliono spingere sull'elettrico, ma un powertrain elettrico costa tre o quattro volte più di uno tradizionale. Ci vorranno dieci anni per ridurne il prezzo alla metà, quindi tra dieci anni costerà ancora il doppio".

Il piano industriale. “È quindi evidente che i prezzi aumenteranno e per questo noi, nel nostro piano industriale, non abbiamo previsto un'esplosione dei volumi: abbiamo tenuto i numeri abbastanza bassi sia per gli effetti post-crisi, che dureranno per anni, sia per il fatto che il prezzo medio delle vetture aumenterà di migliaia di euro”, ha aggiunto De Meo, parlando di diversi argomenti e non solo del business plan Renaulution presentato pochi giorni fa: "È un piano solido, una strategia per marca più chiara come non è mai avvenuto. Ci darà più trazione rispetto a organizzazioni a funzione o a matrice perché avvicina al mercato e al valore che si può creare per il cliente”. Le nuove strategie, per esempio, hanno generato un forte interesse per la decisione di far rinascere la famosa R5 in versione elettrica e scatenato speculazioni sulla possibile rinascita di altri modelli iconici del marchio della Losanga, come la R4. A tal proposito De Meo non si è voluto sbilanciare: “Idee ne abbiamo tante, la piattaforma la stiamo sviluppando. Io credo che l'anima dei costruttori sia nelle loro radici. La Renault ha alcuni prodotti che sono rimasti nel cuore della gente e non vedo perché non dovrei recuperare, reinventandolo all'insegna dell'elettrico, un concetto piaciuto a milioni di persone. La conferma è che quando abbiamo svelato la nuova R5 abbiamo avuto un impatto mediatico spaventoso”. L’importante, per il manager italiano, è rimanere "fedeli al concetto originale. Quando stavo in Volkswagen e si stava per lanciare il nuovo Maggiolino, avevamo fatto un prodotto che non era coerente con lo spirito originario. Io ci credevo: se aveva funzionato in Fiat con la 500, allora poteva funzionare anche per un altro prodotto iconico. Purtroppo costava cara, era fighettina mentre il Maggiolino originale era di base, popolare. Quindi ho imparato che devi rimanere fedele allo spirito originario del prodotto. La R5 deve essere qualcosa di abbastanza essenziale, accessibile, popolare anche se è una vettura elettrica che strutturalmente costa di più. Se riusciamo a farla bene, se riusciamo a fare una piattaforma competitiva, quella vettura, in qualche maniera, potrebbe essere una di quelle che democratizza l'auto elettrica in Europa e quindi torna al ruolo che ebbe la prima R5 come vettura di tutti quanti".

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La transizione. Di certo l’elettrificazione è ormai al centro di tutte le strategie aziendali anche se i tempi della transizione energetica, con la relativa affermazione dell’elettrico rispetto al motore a combustione interna, sono al momento incerti. "Il treno è partito" ma la tempistica "dipende da come sono state definitive le regole del gioco e le regole del gioco sono misurate sul consumo della flotta media”, ha spiegato De Meo. "I motori a combustione classici, anche ibridi, non possono fare meno di 70 grammi al chilometro, ma le regole ti chiederanno di scendere sotto i 50. È aritmetica: se tu fai minimo 70 e ti chiedono in media 50, devi avere auto che fanno zero e l'unico modo per fare zero è l'elettrico o l'idrogeno. Altri modi non ci sono. Quindi le regole cambieranno il mix. La notizia buona per noi è che sappiamo fare le elettriche, abbiamo la tecnologia, le piattaforme, l'esperienza e probabilmente una struttura di costi competitiva. Noi, a oggi, dobbiamo spingere per questo. Capisco le polemiche sull'energia verde, le batterie o i tempi di ricarica, ma non hai altra possibilità”. In sintesi: “La regolamentazione, in particolare in Europa, avrà un impatto enorme e noi dobbiamo riuscire ad adattarci e a fare cose che piacciono ai clienti”. Indicazioni sui tempi comunque ci sono. L’ad della Renault parla di un decennio circa e poi della definitiva scomparsa dei propulsori tradizionali: "Secondo me nel decennio tra il 2030 e il 2040 vedremo le ultime auto a combustione classica. Del resto, basta guardare agli standard Euro7, che dovrebbero entrare in vigore nel 2026. Di fatto sanciscono la morte del motore a combustione termico, classico, senza ibridazione. Parliamo di 2026, cioè di domani mattina per noi”. Dunque, nei prossimi anni "tante cose cambieranno e bisogna accettarlo. Il mondo cambia e bisogna rispondere in qualche maniera”.

I rapporti con Francia e Nissan. Per rispondere ai cambiamenti, De Meo potrà fare leva non solo sul nuovo piano industriale, ma anche sulle sinergie con l’alleato nipponico Nissan e, ancor di più, sul sostegno dello Stato francese. "È un azionista importante. Abbiamo alle nostre spalle delle persone, ossia l'agenzia per le partecipazioni statali, che non sono solo politici ma gente di business, che hanno sempre supportato la Renault anche nelle difficoltà. È un attore che si deve tenere in considerazione quando si prendono decisioni strategiche. Una volta che le hai prese, sai quali sono le loro priorità, come mantenere attività in Francia e non distruggere posti di lavoro se non c'è proprio la necessità. Da un punto di vista operativo io non ho mai avuto difficoltà. Sicuramente, in Francia la presenza pubblica, non solo nella Renault ma anche in altre aziende, è più importante che in Italia, nel bene o nel male”. Quanto alla Nissan, non vanno dimenticati i momenti di tensione degli ultimi anni, ma ora la Renault sta "cercando di trovare la maniera di riprendere il filo di un discorso che si era interrotto per motivi, in alcuni casi, non legati a questioni di business". "Conoscendo bene i giapponesi, sapendo che è gente molto concreta e pratica, stiamo cercando di concentrarci per risolvere alcuni temi molto pratici, come la presenza geografica o la scelta della prossima generazione di batterie, e sappiamo che se li risolviamo ci sarà un beneficio per tutti. Credo che abbiamo già fatto molti passi avanti perché nel nostro piano al 2025 abbiamo una gamma di prodotto che per l'80% dei volumi sarà basata su piattaforme e componenti condivise con la Nissan e la Mitsubishi: è un valore che non abbiamo mai raggiunto. Dunque la prima risposta alla domanda se l'Alleanza funziona o no, la dà questo numero”, ha proseguito De Meo. “Per adesso cerco con i colleghi di incanalare il lavoro e l'energia della gente su cose che dobbiamo risolvere e sono convinto che se riusciamo a trovare delle soluzioni che vadano a beneficio di tutti andiamo a riscoprire un rapporto di grande fiducia e cooperazione. Questa è la grande scommessa".

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Consolidamento? No, grazie. Quanto si parla della Nissan, ovviamente non si può non fare riferimento al tema del consolidamento del settore, ma per De Meo non è un argomento di particolare rilevanza. "È qualcosa che sento da 15 anni. Ci sono stati dei movimenti come FCA con PSA, ma abbiamo visto anche dei fenomeni inversi. Abbiamo visto GM ritirarsi da alcuni mercati e abbiamo visto 70/75 costruttori emergere in Cina. Il consolidamento è una storia che gli analisti finanziari hanno messo nella testa di tutti quanti dicendo che l'unica soluzione per essere competitivi è essere grandi. Solo che a un certo punto arrivi a una taglia che è talmente ingestibile e complessa che perdi efficacia. Bisogna anche considerare questo: io ho visto di persona chi è andato alla ricerca di volumi, taglia, leadership e ho visto come si perde focalizzazione perché non hai più possibilità di fare le cose giuste. Con Marchionne anni fa si parlava di una taglia minima di 6 milioni di auto, poi diventati 8, poi 10 e poi 15. Qual è il limite? Che ci sia chi produce 70/80 milioni di auto? Per fare cosa? la competizione è bella perché crea benefici per il cliente, consente di scegliere. Perché continuare a spingere per consolidare? Pensate veramente che l'unica soluzione sia la taglia? Guardate la Tesla: vende 500 mila macchine e vale 800 miliardi. Noi 500 mila macchine le facciamo in due mesi e valiamo 100 volte meno”.

Il futuro del settore. D’altro canto il settore automobilistico non può pensare solo al consolidamento per risolvere i suoi problemi. Può, per esempio, modificare il suo approccio alla gestione delle attività. "Oggi - ha spiegato De Meo - sulla parte finanziaria e l'after-sales facciamo una buona parte della nostra marginalità e questo vale per tutti. Ci siamo tutti ridotti a vendere le auto con margini molto, molto bassi e poi a guadagnare sulla parte finanziaria e l'after-sales. L'automobile è stata negli ultimi decenni una specie di disintegratore verticale del valore: abbiamo lasciato a destra e a sinistra opportunità di fare margini, che in realtà hanno fatto tutti quelli che stanno intorno a noi, dai servizi finanziari alle assicurazioni, fino ai fornitori. Noi ci siamo concentrati alla fine sulla parte più complicata dello sviluppo prodotti con tutti gli investimenti collegati, poi vedi quanto margine fanno le aziende automobilistiche e ti viene da ridere". L’obiettivo per tutti i costruttori è quello di "riappropriarsi di una parte del valore che creiamo. Con tutti i cambiamenti in atto, dobbiamo riprendere il controllo delle sorgenti di valore e profitto”. La Renault, per esempio, deve "tornare a creare tecnologia”. L’imperativo è "arrivare a generare il 20/30% del fatturato su cose che prima non si facevano. Questo è una visione a dieci anni. Lo abbiamo detto nel piano industriale: se tra dieci anni il 20% del fatturato della Renault verrà da cose che non facciamo o legate alla nuove catene del valore, allora avremo vinto. Iniziamo a lavorarci oggi perché sono cose che richiedono anni”.

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