Industria e Finanza

Le grandi interviste
Bob Lutz, il car guy per eccellenza

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Bob Lutz, il car guy per eccellenza
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Oggi, per la nostra rassegna Le grandi interviste, con cui vi riproponiamo gli esclusivi colloqui che i nostri giornalisti hanno avuto negli scorsi anni con personaggi di spicco del mondo dell'auto, è arrivato il momento del car guy a stelle e strisce per eccellenza: Bob Lutz. L’intervista, realizzata a Detroit da Gian Luca Pellegrini, è stata pubblicata nel gennaio del 2012 nel volume 'Quattroruote - profili di eccellenza'.

Robert Anthony Lutz, noto con il diminutivo Bob, nasce a Zurigo il 12 febbraio del 1932: pochi anni più tardi, nel 1939, la sua famiglia lascia la Svizzera per trasferirsi negli Stati Uniti. Negli anni 50 diventa pilota dei Marines e successivamente entra nell’industria dell’auto sia in Europa sia negli Stati Uniti partendo dalla BMW e passando poi alle Big Three di Detroit: Ford, Chrysler e infine General Motors, dove è stato vicepresidente con la responsabilità del prodotto fino al maggio 2010, quando è andato in pensione. Alla fine del 2011 è tornato alla GM come consulente.  



Non c’è nulla da fare: Bob Lutz, i "bean counters" (i contafagioli, nomignolo dispregiativo con cui gli anglofoni chiamano i contabili), li odia. Del resto, non è una novità. L’ex pilota dei Marines (uno che per distrarsi vola su un caccia da guerra, tanto per spiegare il tipo) li ha sempre odiati, i colleghi che gestiscono le aziende guardando soltanto i numeri, i profitti e il break even. Perché lui è un “car guy”. Anzi, è “il” car guy per eccellenza dell’auto americana: l’uomo delle macchine, del prodotto, della tecnica, uno per cui i bilanci sono la conseguenza e non il cardine attorno alla quale far girare l’intero business. Ci ha scritto pure un libro, sull’eterna competizione con i “finanziari”: una lotta iniziata alla BMW, proseguita alla Ford nonché alla Chrysler e terminata alla General Motors, la Casa che sente più sua. E come poteva intitolarlo, se non “Car guys vs bean counters”? Scelta didascalica, d’accordo, ma efficace per sottolineare la diversità di visione di management rispetto ai dirigenti che mettono le macchine in secondo piano. E che secondo Lutz sono stati la causa del fallimento della GM, talmente ossessionata dai margini, dalle operazioni finanziarie, dai fondi pensione e dalle assicurazioni integrative da dimenticare la propria missione di costruttore e andare incontro al crollo. La sua analisi è spietata quanto ben informata: un’azienda viziata da anni di leadership, incapace di innovare sotto il profilo tecnico e frenata da mille lacci e lacciuoli normativi, dove il design veniva considerato un divertissement per gente bizzarra e la qualità costruttiva un’istanza di secondaria importanza. Ora in pensione – anche se ha mantenuto un rapporto di consulenza con la General Motors, perché gli amori di una vita, anche se di mezzo c’è un divorzio, non finiscono mai – Lutz può permettersi la disinvolta sincerità di chi ha attraversato da protagonista gli ultimi 45 anni dell’automobilismo mondiale e di difendere con foga alcune convinzioni che possono suonare anacronistiche (sostiene sempre che la crisi di Detroit iniziò negli anni 70 con l’introduzione delle norme sui consumi da parte del presidente Gerald Ford). Soprattutto, rimane fedele alla propria immagine di uomo “del fare”, da sempre travolto da una passione per qualsiasi cosa autopropulsa che sfiora la maniacalità: così ci ha accolto non in un ufficio, ma nel garage di casa sua, a pochi chilometri da Detroit, seduto in mezzo ai suoi capricci d’epoca (una Cunningham, una Riley, un’Aston Martin DB2; gli aerei li tiene in un hangar poco distante). Un personaggio sopra la righe, poco avvezzo ai manierismi oggi in voga nelle aziende e per questo talora sincero fino all’ingenuità.

Lei è già andato in pensione una volta nel 1998, quando ha lasciato la Chrysler. Poi è tornato a lavorare alla General Motors: questa è la volta buona o continuerà a fare macchine?
Devo dire, prima di tutto, che ho già accettato un contratto di collaborazione con la GM. Questo impegno si affianca al mio lavoro con la Lotus, che ha un piano di rilancio davvero interessante. In programma ci sono sei nuovi modelli. Gli darò una mano – assieme ad altri esperti del settore – anche perché concordano con la mia filosofia, secondo la quale il prodotto è la cosa più importante. Ho sempre sostenuto che questo business è semplice: se fai delle belle macchine, hai successo; se sono brutte, il fallimento è assicurato. Oggi la qualità è data per scontata: bisogna impegnarsi nel design, nel rendere le auto appetibili per il grande pubblico.

2020-Bob-Lutz

Parlando di qualità, non che gli americani siano un punto di riferimento...
Questo è un pregiudizio prettamente europeo e direi superato dai fatti. Per affidabilità le nostre auto sono migliori delle giapponesi. Soprattutto nel segmento delle Suv e dei pick-up, il più importante negli Usa: in quello, nessuno ci è superiore, e i giapponesi a produrre questo tipo di modelli non sono mai stati un granché.

Se davvero i prodotti sono così buoni, perché la Chrysler e, soprattutto, la GM sono fallite?
Il declino è iniziato alla metà degli anni 70, quando tutto sembrava andare bene. A quel punto, non soltanto nell’industria dell’auto, ma nel mondo dell’economia in generale, è piombata una generazione di laureati di Harvard, la cui unica parola d’ordine era “tagliare i costi”, con la convinzione che il cliente non se ne sarebbe accorto. Quando si lancia un modello, il processo è sempre lo stesso: si analizzano i costi, si prevedono i volumi e si stabilisce il prezzo. A quel punto, il profilo di vendita dell’auto è scritto sulla pietra. Stabilito quanto guadagna la Casa e quanto il concessionario, pochi sanno resistere alla tentazione di ridurre i costi, per aumentare i margini in modo strumentale. Ciò ha avuto come conseguenza un calo della qualità: la gente se n’è accorta e ha smesso di comprare americano. Ma quello che nessuno dice mai è che il disastro di Detroit è iniziato quando Washington ha imposto le norme Cafe sul consumo. Di fatto, ha aperto il mercato ai giapponesi, che erano già forti sulle piccole e che hanno guadagnato un sacco di soldi, reinvestendoli nei settori premium in cui erano deboli. Noi abbiamo dovuto recuperare terreno, modificando radicalmente il nostro modo di progettare le auto: e il lavoro di adeguamento ci è costato milioni di dollari.

È per questo che, negli ultimi anni, non abbiamo visto grandi macchine made in Usa?
Abbiamo dovuto lottare con i preconcetti di buona parte del Governo, dei media e dell’élite culturale americana, che ha sempre odiato Detroit. Ci hanno accusato di non saper progettare auto moderne e ci invitavano a copiare gli europei. Dimenticandosi, però, che da voi la benzina costa quattro volte di più. È vero: quando anche da noi il prezzo dei carburanti è passato da 2,50 a 4,50 dollari al gallone, il pubblico si è lasciato attrarre dalle “compact”. Ma ora che il prezzo è tornato “umano”, tutti sono tornati a comprare le Suv e i pick-up. Chi aveva ragione?

Non avete fatto neppure un errore per quanto riguarda la gestione dei marchi?
In quel campo sì, senza dubbio. Negli anni 60, alla GM la diversità fra i brand era perfettamente chiara: la Pontiac rappresentava lo sport, la Buick la signorilità, la Cadillac il lusso e così via. I modelli erano differenziati rigidamente e la gente sapeva che cosa comprava. Poi, fra il ’75 e il ’90, tutto si mischiò, per colpa anche dei concessionari, che volevano avere più prodotti da vendere. A ciò si aggiunse un approccio manageriale sbagliato. Non mi ricordo più quale presidente della GM disse: “Noi non siamo nel business delle auto, ma in quello del denaro”. Era chiaro che questo, prima o poi, avrebbe portato alla crisi, perché quando comandano gli uomini della finanza il sistema non è in grado di produrre ottime macchine: può generare auto adeguate, ma senza carattere né passione.

2020-Bob-Lutz-Luca-Cordero-di-Montezemolo

Insomma, c’erano problemi ai vertici...
In una Casa ben gestita, i capi dovrebbero impegnare un terzo delle risorse sul prodotto e sulla clientela, un terzo nel comunicare la bontà dell’azienda – e in questo Lee Iacocca, con cui ho lavorato alla Chrysler, era un maestro – e un terzo su tutto il resto. Alla GM, il management impiegava l’80% delle capacità interne proprio nel tentativo di ridurre il tempo di produzione sulle linee, aumentare l’incidenza dei fornitori esterni, tagliare il numero di dipendenti sindacalizzati, riutilizzare parti già in casa. Tutto sacrosanto: ma hanno esagerato, perdendo la visione globale.

A proposito di Iacocca, perché il matrimonio fra la Chrysler e la Daimler fu un fallimento?

Perché dopo la fusione il precedente management – quello che aveva riportato a galla la Casa – se ne andò. L’arrivo di Wolfgang Bernhard, nel 2000, fu l’errore fatale. Guardò i costi di produzione della Sebring e della Mercedes 190, scoprendo che erano uguali. Non c’era nulla di strano: in larga parte, la differenza di prezzo fra due auto della stessa categoria sta nel brand, non nel contenuto. Bernhard impose di ridurre i costi della Sebring di 2.000 dollari per auto. Ciò portò presto alla distruzione del marchio. Ora Marchionne sta recuperando il tempo perduto.

E del “rescue plan” voluto dal presidente Obama per rimettere in piedi la GM e la Chrysler cosa pensa?
Io sono tutto tranne che un fan di Obama. Ma la task force guidata da Steven Rattner s’è mossa in fretta e facendo le scelte giuste. Per esempio, l’entrata del Governo di Washington nel pacchetto azionario della GM è stata un’ottima idea. Obama era contrario, perché non voleva dare l’impressione di nazionalizzare un’azienda privata. Certo, ci hanno aiutato a “ripulire” i conti: la GM aveva 40 miliardi di dollari di costi fissi, che divisi per 4 milioni di auto l’anno fanno 10 mila dollari a unità, a fronte di un profitto medio di 8 mila dollari. Insomma, perdevamo 2 mila dollari per ogni macchina costruita. Però ora non ci vengano a dire che la rinascita della General Motors è stata realizzata nell’anno di amministrazione controllata: la verità è che i prodotti che hanno successo ora li abbiamo sviluppati noi del vecchio management. Oggi, per esempio, tutti si congratulano con la GM per la Volt. Sia chiara una cosa: quella macchina, nonostante le tante resistenze che c’erano dentro la GM, l’ho voluta io, assieme alla mia squadra. Non si fa un piano-prodotto in sei mesi né, tantomeno, lo si realizza...

Lei ha lavorato in quattro fra le principali Case mondiali: quali sono le differenze sia dal punto di vista culturale sia da quello del management?
Mi ricollego al discorso fatto prima sull’eccellenza delle auto. Quando, nei primi anni 70, sono approdato alla BMW, arrivando dalla GM, mi stupivo di molte scelte che giudicavo antieconomiche, ma mi veniva sempre risposto: “Da noi si fa così perché il cliente e il marchio lo esigono”. All’epoca la BMW poteva contare su un ottimo gruppo di responsabili del prodotto, ma dal punto di vista finanziario era corrotta, con i manager che badavano soltanto ai propri interessi. In America, dal punto di vista etico, siamo forse troppo puri. Nessuno mente al Governo, per esempio: quello che è successo con la Toyota, che fino all’ultimo ha negato i problemi di affidabilità, a Detroit non sarebbe potuto succedere: sarà la cultura protestante del Midwest… La Ford era un’azienda burocratica e molto analitica. La Chrysler un coacervo di gente proveniente da altre Case, dalla Ford fino alla Renault: si improvvisava molto e in fretta. Eravamo forse meno intelligenti di quelli della GM, ma avevamo più senso comune.

Durante la sua carriera, quali sono stati i rapporti con l’Italia?
Quando ero alla Chrysler, accompagnai Iacocca a casa di Gianni Agnelli. Ricordo che mentre Lee si lamentava dei politici di Washington, l’Avvocato lo interruppe, dicendo con il suo fare aristocratico: “Anch’io ho questi problemi. Mi mancano cinque o sei senatori per far approvare una legge che serve alla Fiat. Ma presto risolverò la questione”. Ed entrambi rimanemmo esterrefatti dalla naturalezza con cui parlava della sua ingerenza nelle questioni legislative. Nulla in confronto ad Alejandro De Tomaso: ci fregò alla grande, perché noi pensavamo di avere acquistato la Maserati e invece potevamo disporre soltanto del marchio. L’uomo più “charming” che abbia mai conosciuto: ma, negli affari, un filibustiere di prima categoria.

COMMENTI

  • ..."perché la moderna industria dell’auto deve diffidare di chi sacrifica il prodotto a bilanci e utili" ....... Qualcuno in italia ne sa qualcosa??? ....... Mi ha stupito la meraviglia di Lutz nell'apprendere della collusione della famiglia Agnelli con la politica italiana, lui che ha operato in USA dove le lobbies sono legalmente riconosciute e pure caldeggiate...... Cmq in italia storicamente "la famiglia" ad esempio ha sempre deciso il nome del ministro degli esteri, e celebre è rimasta l'esternazione dell'avvocato "Nel nostro Paese, purtroppo, non ci sono nemmeno banane. Ci sono soltanto fichi d'India" pronunciata quando nel 2001 l'allora governo Berlusconi/Lega Nord costrinse alle dimissioni "l'Agnelliano" ministro Renato Ruggiero.....
  • molto,molto interessante:anche se avrei molto da discutere su molte cose che dice-non sul passaggio su De Tomaso.meglio sorvolare su quel che disse Agnelli e sulla differenza tra Paesi...
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